Las entidades de servicios financieros desempeñan un rol esencial en la transición hacia una economía descarbonizada. Por ello, es cada vez más necesaria la presencia y la visión estratégica de un director de sostenibilidad. Así lo expone, precisamente, el estudio ‘The future of the Chief Sustainability Officer. Sense-maker in chief’.
El documento, elaborado por el Instituto de Finanzas Internacionales (IIF) y Deloitte Reino Unido, pretende comprender cómo las empresas de servicios financieros se están movilizando para abordar las cuestiones medioambientales, sociales y de buen gobierno corporativo, por un lado, y analizar las perspectivas de estas empresas acerca del papel del director de sostenibilidad en el cumplimiento de sus aspiraciones, por otro.
En su realización, además, han participado más de 80 profesionales del ámbito de la sostenibilidad que trabajan en más de 70 organizaciones de Europa, América del Norte, Asía y Mercados Emergentes con una capitalización combinada de 1,4 billones de dólares.
El estudio subraya que el papel del director de sostenibilidad es cada vez más común en las instituciones financieras y que esta función es cada vez más clara: alinear el modelo de negocio de la organización con su estrategia de sostenibilidad y ayudar a integrar esa estrategia mediante la colaboración, la orquestación, la gestión del conocimiento y la comunicación.
Necesidad del CSO
El trabajo de IIF y Deloitte arranca explicando las situaciones de partida bajo las cuales es conveniente que una organización se plantee contar con la figura de un director de sostenibilidad. En este sentido, apunta que solo un 19% de los encuestados admite que no es necesario un CSO o que la junta es escéptica sobre este rol. Sin embargo, también destacan tres condiciones en las que sí es necesaria su presencia.
La primera de ellas es que el entorno externo a la compañía esté cambiando más rápidamente que el interno y necesite a alguien que lo ayude a adaptarse, a mantenerse a la vanguardia o, al menos, a igualar el ritmo de cambio exógeno.
La segunda alude a que las expectativas de los stakeholders vayan más allá de la realidad de la empresa. Esta situación se produciría cuando los grupos de interés de la organización esperan algo que aún no está arraigado o integrado en ella. En este caso, el informe recuerda que el crecimiento de las organizaciones es paralelo al de las exigencias de sus stakeholders, motivo por el cual cobra sentido nombrar un CSO, algo que permitiría gestionar mejor este espectro más amplio de partes interesadas.
Y el tercer caso es aquel en el que la propia empresa reconoce la dimensión de los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza y los admite como estratégicos. En las grandes empresas, sobre todo, la experiencia de un CSO puede ayudar cuando los riesgos ASG están provocando cambios importantes en el mercado, los reguladores están respondiendo y las estrategias de las organizaciones deben adaptarse.
Mandato del director de sostenibilidad
En cuanto al mandato de los directores de sostenibilidad, el informe destaca que este puede ser tan variado como las diferentes empresas para las que trabajan y advierte que, cuando una empresa nombra a un CSO, rara vez existe una descripción sencilla del puesto, aunque sí sostiene que puede depender de variables como el modelo operativo y de negocio de la empresa o la historia, cultura y ejecutivos existentes en la misma.
A pesar de ello, las principales responsabilidades del CSO que han hallado los autores se circunscriben a un total de tres: dar sentido y rastrear el entorno externo y aportar información sobre la empresa; ayudar a la empresa a reconfigurar su estrategia para desarrollar un mercado en el que esta tenga éxito; y brindar un liderazgo intelectual y ayudar a alinear equipos al involucrar, educar y conectar.
Liderazgo
Todas estas funciones requieren del director de sostenibilidad una serie de habilidades. De ellas se ocupa, precisamente, uno de los bloques principales del informe ‘The future of the Chief Sustainability Officer. Sense-maker in chief’.
A este respecto, los autores afirman que los CSO consideran que estas habilidades están principalmente vinculadas a la estrategia, influyendo, creando conciencia y haciendo que las repercusiones de las preocupaciones ambientales, sociales y de gobernanza sean tangibles para las personas en su negocio.
Asimismo, revelan que los CSO encuestados aseguran que deben conectarse extremadamente bien y asociarse con personas de todo el negocio con habilidades y experiencia especializadas, por lo que el conocimiento de la organización y una base sólida en el negocio son, asimismo, atributos esenciales en esta función.
Además, el documento señala que estas no son las únicas habilidades con las que debe contar el director de sostenibilidad. En este sentido, advierte que es preciso que dispongan de habilidades superlativas de comunicación y capacidad organizativa, principalmente, porque la gama de stakeholders sobre la que debe influir es más amplia que la de casi cualquier otro rol dentro de la empresa.
Reporte directo al CEO
Tras definir las habilidades con las que debe contar el director de responsabilidad, el informe se pregunta si este debe informar al CEO. En este sentido, aclara que casi un tercio de los encuestados (32%) lo hace, aunque en este apartado también se producen diferencias sustanciales.
Numerosos CSO sostienen que reportar directamente al CEO facilita en gran medida su trabajo; otros, por su parte, apuntan que informar, por ejemplo, al responsable de Comunicación o Marketing haría que su trabajo se perciba como una campaña de marketing y no como una transformación estratégica. A pesar de ello, el reporte al director de esta área es la segunda línea jerárquica más frecuente y es la que emplea el 13% de los directores de sostenibilidad participantes en el estudio.
Por detrás, la comunicación directa al director de Recursos Humanos y de Estrategia se quedan en el 9% cada una de ellas. Y el 37% restante indicó que su línea jerárquica no es ninguna de las anteriores, sino que se dirigen hacia el responsable de asuntos públicos, el director de riesgos, el consejo de administración, el director de desarrollo corporativo, el secretario corporativo o el consejero general adjunto.