Según un estudio de DIRSE y beethik

El 75% de las empresas incorpora la ética en su propósito, pero solo un 26% la integra en la toma de decisiones

Esta es una de las principales conclusiones del estudio ‘El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones’, presentado este jueves. Elaborado conjuntamente por la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE) y beethik, el documento persigue conocer el grado de aplicación de las políticas corporativas en el día a día organizacional.

Panel de expertos durante la presentación del estudio de DIRSE y beethik

16 Sep 2021 | Nat Carrasco | Soziable.es

Sin embargo, no es este el único fin del informe. Otro de los objetivos esenciales del mismo es el de descubrir herramientas de gestión ética para reducir la brecha entre lo que aparece en los códigos y en las declaraciones empresariales y lo que se hace realmente.

El estudio ‘El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones. Tendiendo puentes entre el propósito y la acción’, realizado por DIRSE y beethik, se presentó este jueves en un evento online que arrancó con las intervenciones de Miwi Clavera y Alberto Andreu, directora general y presidente de DIRSE, respectivamente.

Andreu afirmó, durante su intervención, que “este es un estudio muy importante porque, ahora que tenemos un boom importante de sostenibilidad y RSC, no nos podemos olvidar de los orígenes. Y en este sentido, no nos podemos olvidar de la ética”. En esta línea, insistió en que “el origen de todo esto está en la ética”.

Resultados y conclusiones

Los encargados de desvelar los resultados del estudio ‘El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones. Tendiendo puentes entre el propósito y la acción’ fueron José Antonio Lavado y Nekane Navarro, socios fundadores de beethik.

Navarro resaltó el hecho de que “la ética está adquiriendo una mayor relevancia”, motivo por el cual se impulsó la realización del estudio. En esta línea, admitió que “queríamos saber hasta qué punto esto se refleja” en la gestión empresarial y “cómo estamos aplicando esta ética a diferentes niveles”.

El informe, elaborado mediante el ‘modelo beethik’ y que hace referencia al conjunto de recursos, espacios y herramientas que sirven para impulsar la gestión y la cultura ética en las organizaciones, está basado en un cuestionario estructurado en torno a cinco preguntas que se corresponden con cada una de las cinco dimensiones del propio modelo: ¿cómo nos organizamos y gobernamos?, vinculada a la dimensión de ‘procesos’; ¿cómo queremos ser?, a la de ‘personas’; ¿cómo nos relacionamos y con quién?, a la de ‘entorno’; ¿qué impacto generamos?, a la de ‘resultados’; y ¿cómo tomamos decisiones?, a la de ‘toma de decisiones’.

Por su parte, José Antonio Lavado explicó algunas de las principales conclusiones del informe. Por ejemplo, calificó de “gran fortaleza” el hecho de que “en la mayoría de las organizaciones, han definido su propósito, sus valores, sus principios de actuación…Y todo eso orienta a la acción y define las bases éticas de aquello que queremos ser”.

Asimismo, aludió a los riesgos en este ámbito y advirtió que “tenemos un amplio camino por recorrer para aplicar la ética en los procesos de toma de decisiones”. Y, además, recalcó que las fortalezas y riesgos y oportunidades detectadas durante el análisis efectuado durante la elaboración del estudio apuntan a que “el principal reto ético de nuestras organizaciones está en reducir esta brecha entre nuestras declaraciones y lo que hacemos en el día a día”.

Herramientas para reducir la brecha

Los resultados del estudio ‘El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones’ muestran que el 74% de las compañías no dispone de sistemas para incorporar la ética en la toma de decisiones; más del 75% no cuenta con indicadores de gestión en este ámbito; el 56% no desarrolla procesos de diálogo estructurados con sus stakeholders; y el 72% no evalúa el comportamiento ético de sus equipos directivos.

Sin embargo, tal y como apuntó Lavado, “lo bueno es que tenemos herramientas para reducir esta brecha” entre las políticas corporativas y lo que se hace en el día a día.

En este sentido, tal y como refleja el estudio, las cirscnco herramientas y recursos de gestión ética con mayor nivel de implantación son la ética y el propósito; la formalización de los valores; los mecanismos para aplicar los valores en el día a día; los órganos de gestión ética; y el diálogo estructurado con los grupos de interés. Y, por su parte, las cinco con un mayor nivel de importancia atribuida son el método para aplicar la ética en la toma de decisiones; el diálogo estructurado con los grupos de interés; el sistema de indicadores para evaluar el impacto ético; la identificación de competencias de liderazgo ético; y la ética y el propósito.

El viaje hacia la ética

El informe, asimismo, incluye una hoja de ruta para que las organizaciones pasen a la acción y avancen hacia una gestión ética. Esta guía, planteada a modo de metáfora, establece paralelismos entre el camino hacia esta gestión ética y la realización de un viaje. Tal y como explicó Nekane Navarro, “cuando vas a hacer un viaje, tienes que prepararte. Saber dónde estás y dónde quieres ir. Y de acuerdo con esto, haces un plan de viaje, una hoja de ruta que nos va a guiar”.

Esta parte del informe se detiene en aquellos pasos que se deben dar y en las herramientas que se pueden utilizar en cada uno de las fases: antes de iniciar el viaje, durante el propio viaje y en las etapas sobre las que se pone el foco.

De este modo, en la fase inicial, sugiere conocer el estado actual de la gestión ética en la empresa y cuáles son sus retos en esta materia; dibujar una hoja de ruta y un plan de acción por etapas para aplicar la ética de manera transversal en todas las dimensiones de la cultura; y seleccionar las dinámicas que se emplearán para facilitar la transformación y superar los obstáculos.

Durante el viaje, por otra parte, propone compartir los retos y principios y ajustar los sistemas de gestión de la organización para conseguir la máxima coherencia en la experiencia del camino hacia la ética; diseñar e implantar un sistema que asegure la perspectiva ética en las decisiones que se toman en el día a día en todos los equipos y niveles; e incorporar el diálogo y el cuidado de las personas y grupos con los que las organizaciones se relacionan.

Y, por último, insta a poner el foco en aspectos como consolidar las fortalezas con las que cuenta la compañía; minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades; distribuir responsabilidades para la adecuada realización de las tareas; y, al final de cada etapa, medir, evaluar e introducir cambios para la siguiente etapa del viaje.

Gestión de la ética empresarial

Tras la presentación de los principales resultados del estudio, tuvo lugar un panel de expertos, moderado por Alberto Andreu, en el que intervinieron Joan Fontrodona, profesor de Ética Empresarial en el IESE Business School; ​Elena Valderrábano, directora global de Ética Corporativa y Sostenibilidad en Telefónica; y Carlos Saiz, presidente de CUMPLEN.

Fontrodona inició su intervención destacando que “para una gestión ética de la empresa, hay que empezar por gestionar la ética de la empresa”. Asimismo, señaló que “no hay empresas perfectas, todas tienen sus debilidades”. Por ello, afirmó que “más que de empresas éticas, me gusta hablar de actuaciones éticas” y, a este respecto, recordó que “el problema es que los titulares los acaparan las faltas de ética”.

El profesor de Ética Empresarial en el IESE Business School también se refirió a la relación entre ánimo de lucro y ética y, en este sentido, apuntó que estos “si pueden ir juntos, pero van a un ritmo distinto porque la ética tiene un efecto más a un largo plazo”. Por esta razón, matizó, “esto hace que sea complicado unir ética y rentabilidad”.

A pesar de ello, dejó claro que “la ética tiene también reflejo en la cuenta de resultados y, por lo tanto, es rentable a largo plazo”. De hecho, señaló que “la eficiencia económica es un resultado de la ética, pero el resultado económico no puede ser el principal motivador de la ética”.

Por último, aludió a los rasgos distintivos de las empresas éticas y, en esta línea, afirmó que “hay distintos perfiles de acercamiento a la ética: el de las empresas que lo enfocan mucho al propósito, el de aquellas que no tienen en su propósito la ética, pero sí lo tienen en su historia; el de otras que tienen un sistema de gestión de la ética y que lo aplican; y el de otras que tienen la ética integrada en la gestión y que la usan como criterio que va más allá de lo económico”.

Ética y cumplimiento normativo

Por su parte, Carlos Saiz, tomando como referencia un extracto del estudio ‘El estado de la gestión ética en nuestras organizaciones’, enunció que “ninguna institución es considerada competente y, además, ética”. Al mismo tiempo, puso de relieve la necesidad de generar indicadores y afirmó que “todo el mundo financiero son números, pero la ética no son números y esto hay que llevarlo a indicadores”.

En cuanto al sendero que deben recorrer las empresas hacia la gestión ética, advirtió que aún “hay un camino por recorrer, pero también recursos y metodologías para aterrizar todo esto en las organizaciones”.

​También se refirió Saiz al debate legal y ético y señaló que “ética y cumplimiento (normativo) se mezclan porque la parte de cumplimiento tiene un enfoque externo que la ética no tiene” y destacó, en esta línea, que. “el cumplimiento es diferente porque hay un árbitro que dice qué se debe hacer”, A pesar de ello, reconoció que “cuanto más cerca estén ética y cumplimiento, mejor”.

Además, auguró que “vamos a vivir un proceso de normativización de la ética y aquello con lo que estemos de acuerdo se convertirá en ley” y recordó que “el mínimo común que tenemos que cumplir es la ley y luego cada compañía aplica unos valores propios”.

Ética y toma de decisiones

Finalmente, Elena Valderrábano indicó en su intervención que “si la ética no está incorporada al 100% en la organización, es muy complicado que se tenga en cuenta en la toma de decisiones”. Por ello, apuntó que “la ética tiene que formar parte de la cultura intrínseca de las personas que forman parte de la empresa”.

Y, en relación a la gestión de la ética en Telefónica y a las herramientas que utiliza, la directora global de Ética Corporativa y Sostenibilidad de la compañía explicó que “cuando se creó nuestro código ético, este no solo comprendía los aspectos más vinculados a la ley, como aquellos relacionados con fraude, corrupción…, sino que incluía principios de actuación más amplios, vinculados a cuestiones ESG, como proveedores, medio ambiente… Y, desde que se crea el área de compliance, esto se ha ampliado y hemos conseguido que velar por el cumplimiento de las políticas que van más allá de la regulación esté incluido”.

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